坏的时候已经过去了!”2006年4月，李焜耀曾信心满满地说，以后的历史表明，这不是李焜耀人生的“底部”。

　　2006年9月，李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时，不是最坏的时刻。

　　2006年12月，李焜耀承认明基并购西门子失败时，也不是最坏的时刻。

　　2007年3月13日，明基因涉嫌内线交易被检方搜查，此后隔天集团市值缩水173亿元新台币，李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。

　　2008年9月8日，在“最坏时刻”的18个月后，明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访，此时的李焜耀，已经走出“底部”，他的两翼——代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收，员工达到9万多人，李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化，李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说，以前是“年轻气盛”，现在则是“谋定而后动”。

　　“很辛苦，真的是很辛苦”，李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月，半自嘲半解脱地说，“英雄为五斗米折腰”。这次挫折对56岁的李焜耀影响巨大，不管是个人心灵上，还是商业思维上。他最近看的书是《最后的演讲》，他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年，为了克服自己急躁、没有耐心的弱点，李焜耀曾强求自己每天慢走1万步，这18个月后，他似乎不用这些外在修炼了，他开始强调一种内在修炼，他称之为“从容竞争力”。

　　李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度，李焜耀年轻时，总觉得自己可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，2002年，李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在，李发现，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。

　　再比如追求第一，李焜耀认为，以前追求量上的第一是错误的，电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求惟一，才能追求第一。

　　李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念，他认为，掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的，只有经历过春夏秋冬历练的经理人(Seasoned Manager)才能管理未来。